• 2020.01.15

働きがいを得られる職場づくり

働きがいを得られる職場づくりをしている企業も多いのではないでしょうか。働きがいを得られる職場づくりを意識することは、従業員の満足度を向上させることに繋がります。従業員満足度を高めることは、企業の業績向上にも大きな影響を与えるでしょう。その理由は、働きがいのある職場が従業員のモチベーションアップに繋がり、従業員の能力を発揮しやすくなるのです。人材不足が問題になっている中、従業員のモチベーション低下が原因による離職は、企業の成長にとって見過ごすことのできない大きな問題と言えます。企業に対して従業員の満足度が低ければ、仕事へのやる気や責任感も低下し、働きがいを感じることができず、他社へ移ってしまう状況に陥るでしょう。業務効率や生産性も下げてしまいます。この問題を解決するためには、従業員の満足度が鍵です。従業員の満足度を向上させ、高いモチベーションが業績へと繋がるように、働きがいが得られる職場づくりを意識しましょう。 働きがいを得られる職場づくりをする際は、企業側の意向だけではなく従業員の視点から考えることが重要です。設備環境を整えるだけではなく、仕事内容を加味した職場づくりの見直しをしましょう。 従業員は、それぞれ企業に求める職場が異なります。例えば、キャリアアップができる職場環境やワークライフバランスを重視、育児、介護休暇を確保してほしいなど、企業に求めるものは人によって異なるため、細やかに対応できる職場づくりが必要です。従業員の視点を知るために、社内アンケートを取り、上司やマネージャーに直接相談しやすい職場づくりを意識してみてはいかがでしょうか。従業員に対する評価も、従業員の満足度に影響があります。従業員が納得できる公正な評価は、満足度向上に繋がるでしょう。企業が一方的に従業員を評価するのではなく、コミュニケーションを取りながら行うことが大切です。従業員の満足度を向上し、働きがいを得られる職場づくりをしてみてはいかがでしょうか。

• 2020.01.13
• 実践ヒント

強い社員を育てる育成法２

メンタルケアを実践するには 5

前回の原稿では、自己報酬追求型の社員を育てるための３つのトレーニング法のうち、１つ目である「認められたい気持ちを充足するトレーニング」について解説しました。今回の原稿では残りの２つの原稿について解説します。 「自分自身を満足させたい気持ちを充足するトレーニング」 ２つ目のトレーニング法は、「自分自身を満足させたい気持ちを充足するトレーニング」です。私達は皆、「認められたい」という欲求を持っていますが、それと同時に「他者に認められるかどうかに関係なく、自分自身を満足させたい」という欲求を持っています。たとえば、あなたが今やっている仕事があるとしてもちろん上司に認められたいでしょうし、お客様にも認められたい気持ちがあるでしょう。しかし、そういった他者評価に関係なく「自分自身が納得し満足する仕事を成し遂げたい」という思いもあることでしょう。これがそういう欲求です。この欲求は大きな視点では、「他者にどう思われようと、自分自身が納得し満足する人生を送りたい」という生き方を作り出しますし、もっと具体的な次元では「他者にどう思われようと、自分が思ったことはきちんと表現したい」というコミュニケーションの欲求を作り出します。これは一見わがままし放題の社員を作るように思われるかもしれませんが、そうではありません。前回の原稿で書いた「他者に認めてもらえるトレーニング」をたっぷりやれば、「他者に受け入れられている」実感があるために、他者に不必要に攻撃的になることなく自分の言いたいことをしっかり表現できる人になっていきます。これができると、自分の中に「自分は幸せだなあ。よい生き方をしているなあ」という自己肯定感の気持ちが上昇し、メンタルリスクは低下しパフォーマンスが向上します。 「ストレスの本質を理解するワーク」 ３つ目のトレーニング法は、「ストレスの本質を理解するワーク」です。ストレスとは、思い通りにならないことで、それは「自他に期待できないことを期待し続ける」ことから生まれます。私達日本人は、相手に「察しを求める（言わなくてもわかってほしい）」というコミュニケーションをしがちです。

• 2020.01.13
• 実践ヒント

社内に“一体感”をつくる

社内を活性化するために 2

これまで長く経営をされてきた方の中には、社会も会社も大きく成長することを目指して一丸となっていた高度成長時代からバブルがはじけるまで、社内が活気づいていたことを鮮明に覚えている方もいらっしゃるでしょう。あの頃は社内に“一体感”があり、会社といわず社会全体が活気づいていました。それを支えていたのは、多くのモーレツ社員でした。しかし、今どきの社員は、所属意識や連帯感の単位が社会や会社ではなく、ごく親しい仲間や自分という小さな単位で捉えることが多くなっています。社内に“一体感”をつくることで社内が活性化するのは、間違いないのですが、社員の価値観が変わってきた中、どのように対応していけば良いのでしょうか。 社内の“一体感”で生まれる大きな波及効果 まず始めに、そもそも社内に“一体感”があると、どのようなメリットがあるのか考えていきしょう。“一体感”があると、組織やチームの同じ目標に向かって、社員が個々でバラバラに進むのではなく、組織単位、チーム単位で推進していくので、仕事がスムーズに進むのは明白です。同じ目標を持つことができると、途中で行き詰まったり、遅れたりする社員がいれば、進むべき方向が共有されているので、自ずと社員同士の間で助け合いが生まれます。それが同じ部署だけでなく他部署にまたがれば、会社全体で補い合える体制ができあがったといえます。そうなれば、会社としての生産性は飛躍的に上がることでしょう。変化はそこまでにとどまりません。会社のサービスや事業として提供できる仕事の質が高まります。そうすることで、クライアントからの信頼を得ることができ、その会社に企業ブランドが生まれてきます。また、社内には企業風土や企業文化として定着していき、環境が改善され「働きやすい会社」になります。ここまでくると、その会社は社員の家族や友人、協力会社の社員などから「良い会社」として広まり、新入社員をリクルートしやすい環境になります。つまり「働いてみたい会社」としての評判が広まり、自然と良い人材が集まり、良い人材が採りやすくなるわけです。そして、さらに会社としての生産性を上げることができます。これに付随して、企業ブランドが高まり企業文化として社内に蓄積されるノウハウが発生する・・・つまり、プラスの波及効果がどんどん広がっていくのです。 これからの社員に“一体感”をつくるキーワードは「参加」 確かに今どきの社員が持つ会社や仕事に対する考え方は、これまでの価値観とはずいぶんと異なっています。しかし、それは今に始まったことではなく、いつの時代でも世代間のギャップとして取りざたされてきました。そういった時代の流れには逆らえないので、それに合わせた対応が求められ続けています。社員に“一体感”をつくるツールは、昔から工夫されてきました。例えば、いわゆる会社を象徴し仲間であることを示す社章、社封筒、ロゴ入り袋、決起集会や朝礼、社内表彰式などがそうです。 ところで、最近はモノではなくコトを消費する時代。何をどのように行うのかが重要なファクターとなってきます。環境問題という時代的な背景の中から、ロゴ入りの紙袋の代わりに『エコバッグ』が誕生しました。社会に対する企業姿勢を社員に伝えて、共感を産み出すだけでなく、使い捨ているのではなく、使い続けることで愛着を生み出すことにもつながっています。同じ背景の中で、クールビスも誕生してノーネクタイＯＫの会社も増えました。その応用として登場したのが『カジュアルデー』。これは自由な服装で出社して良い曜日を設定するものですが、個性やファッションを楽しみながら仕事するスタイルを提案しています。これにより社員間のコミュニケーションが増え、社員の個性を尊重して社員同士の相互理解を促すことにも役立っています。２０１６年に誕生した小池百合子都知事が、都知事選で行ったシンボルカラー戦略。いわゆる「小池グリーン」は、候補者と彼女を応援する観客との間に共通の約束としてネットを通じて徐々に拡がり、選挙戦の盛り上がりをもたらし彼女に多くの得票をもたらしたことは、まだ記憶に新しいことでしょう。それと同じことを社内行事に活用している会社もいます。会社に出社する服装にドレスコードを設ける『カラーデー』の導入がそれです。そのカラーが、コーポレートカラーや商品やサービスのイメージと合致していれば、より会社での“一体感”が醸成できるといえます。その応用として、アパレル業界のある企業では自社商品の浴衣で出社する『浴衣デー』を設けています。この施策では、会社だけでなく自社商品に対する愛着も生まれてきます。 このような共通のルールを設けて、それぞれが工夫して参加するイベントは、消費市場でも大きな影響をもたらしています。昨今、ハロウィンイベントがバレンタインイベントを超えて大きな市場に成長したことでも、その有効さがお分かりだと思います。“一体感”をつくるためには、所属意識を具体的に表すツールだけでなく、自分らしさを演出でき参加する楽しさを創り出す機会を設けることで、会社を「自分の居場所」と認識させ、社員の仲間意識を高めることができます。 時代が変わると、社会の風潮や社員の価値観は変わるものです。その時代での社員の価値観とマッチする“一体感”をつくるキーワードを御社なりの方法で見つけ出して、社内を活性させてください。

• 2020.01.13
• 実践ヒント

社内を活性化するキッカケ創り

社内を活性化するために 1

経営者の代表的な悩みに、社内に活気がない、社員がなんとなく元気がない、常に仕事や時間に追われている、組織間に交流がなく事業の幅が広がらないなどがあります。そのため、社内を活性化させるニーズは多く、検討している企業も少なくないでしょう。社内を活性化させることで、文字通り「会社を元気する」ことができますが、どこから手を付けて良いものか思いあぐんでいるケースも多くみられます。そこで、今回は社内を活性化するために有効な、“キッカケ”創りについて考えていきましょう。 お土産を活用して社内コミュニケーションを活性化 出張に出かけた時や有休をとって帰省したり海外旅行したりした場合に、その社員からお土産が多く集まります。皆さんの会社ではそのお土産をどのようにしていますか。多くの企業では、共有スペースに「〇〇さんからのお土産です。ご自由にどうぞ」と書いてお土産を置くことが多いと思います。私の会社『イベントレンジャーズ』はイベントを企画・運営する会社です。そのため、業務で日本各地の現場を担当することが多く、出張する社員も多数います。当然、年中、どこかのお土産が集まります。それをただ共有スペースに置くだけでなく、出張した社員がどんな仕事で出張に行ったのか、どういう苦労したのか、どんな現場だったかなどのメッセージを一言添えてお土産を置いてもらうようにしました。すると、普段、出張が多くすれ違っている社員の仕事の内容や、どこに苦労しているのかがわかり、そこから社内のコミュニケーションが生まれはじめました。例えば、「あそこに行ったことがあります」「大変そうな現場ですね」といった世間話から始まり、時には「どう対応したのですか」という質問や、逆に「こうすると解決できますよ」などの仕事のヒントも会話されるので、社内のノウハウとして共有できるメリットがありました。また、行ったことがない場所への旅行の相談など、他部署のメンバーと会話のキッカケも増え、社内での会話が増えました。社内コミュニケーションが活性化することにより、次回や他の業務にも活かせる内容の会話が発生して、社内が活性化したことが実感できました。社内を活性化するキッカケは、こんな日常業務の中にある小さなことを工夫するだけでも実現できます。 会社の受付を社員のプレゼンテーションの場として活用 もう一つ、弊社で実践していることを紹介しましょう。それは会社の入口にある受付のディスプレイを社員に任せることです。自分らしさと、自分の会社をどのように表現するかを、担当の社員に任せています。その楽しさは、自分の居場所であるという認識を生み出します。自分の会社であるという認識を高めるだけでなく、自分がどのように会社を捉えているか、自分はどのような会社にしていきたいかを考えるキッカケとなります。また、それを見た社員の間で「あれ、いいね」「どういう意図？」などの会話が発生し、社内コミュニケーションが活性化します。時に、来訪者から「毎回、御社にお伺いするのが楽しみです」とのお褒めのコメントをいただき、担当者にフィードバックすることにより担当者のモチベーションアップにもつながります。それにより、社員間に、担当社員に対する認識や会社に対する考え方などで、新たな発見が生まれてきます。受付の飾り付けを社員の誰かに任せる、たったそれだけで、社内だけでなく外部の取引先との関係も活性化させるキッカケにすることができます。 オフィスの環境つくりも社内を活性化するキッカケとなる オフィスの環境つくりも社内を活性化させるキッカケとして有効です。有名なのは、Ｙａｈｏｏ！ＪＡＰＡＮでは、机や収納スペースなどの家具を整然と並べるのではなく、わざとジグザグに並べています。これは、社員が自分の席に行く際にジグザグに動くことになり、他の社員と接する機会が増えることを狙っています。最近では、社員一人一人に固定した机を持たせず、ノートパソコンと個人用のロッカーだけ支給して、あとは仕事の内容や気分に応じてどこの席に座っても良いとする、いわゆる“フリーアドレス”を導入する企業も増えています。この狙いも、社内の活性化を図ることに他なりません。 社内を活性化するための施策というと大きなことを考えてしまいがちですが、ちょっとしたキッカケを創り出すだけで、十分、社内が活性化していきます。あなたの会社も小さなキッカケを活用して、社内の活性化を狙ってみてはいかがでしょう。

• 2020.01.14

新刊本のご案内

こんにちは、元気な会社をつくるプロジェクトの山本です。９月１４日に私の新刊本が発売されます。 「不安遺伝子を抑えて、心がす～っとラクになる本」（出版社・秀和システム） 日本人の８０％は不安遺伝子を持っているという研究報告があります。この報告によるとアメリカ人は４０％前後です。アフリカ人は２７％です。これがあるとどういうことになるかというと、ものすごく不安、パニックになりやすい反面、ものごとに几帳面で、丁寧だということです。繊細だということです。よって、良く表れれば、すごく丁寧なおもてなし対応、行き届いた仕事ぶりに現れますし、悪く表れれば、パニックになりやすく、、傷つきやすく、メンタル不調になりやすい、経営者はパニックにより怒りを部下にぶつけやすくなるということです。80年代までの日本企業は、このことをわかっていたのではないかと思います。よって、終身雇用、年功序列、人を大事にする社風など、社員に対して絶対的安心感を与えることで、生産性の向上を図っていました。製造業のクオリティは世界一になりました。しかし、９０年代以降、リストラ、成果主義、年功序列廃止、など、日本人の繊細な不安気質を理解しないままにこれらの制度を導入した結果、職場にものすごい恐怖が蔓延し、うつ、メンタル不調になり、生産性は落ち、クオリティは下がってきています。不安気質のことをよく知ればこれらのことは自業自得、自明の理、です。日本人は、不安遺伝子の保養率が世界一高いのです。アメリカ人やほかの海外の企業とは全く異なる、人を大切にする企業風土を作ることが非常に大事です。また、数字や周りの評価を気にする働き方をすると、不安気質に人は心が不安定になり、メンタルが揺らぎます。昨日の自分よりよくなろうとする。職人気質的な働き方が、不安気質の日本人にはあっていると思います。某上場企業では３年半、初回うつ休職者の再発率０％に貢献した心理療法に基づいて書かれた、新刊本がでました。よろしければどうぞ。