- 2020.01.13
- 実践ヒント〜人本経営を実現させるには〜
人本経営の実践で実現する
成功する働き方改革 1
働き方改革が社会的関心ごととしてクローズアップされてきています。
仕事と子育てを両立していくためや、介護など高齢化社会の進展に伴う家庭環境の変化に対応できるような、職場環境を改善していくための経営人事面の制度づくりが注目されています。
わかりやすいので取っ掛かりは「制度」設計から入ることでかまわないでしょう。しかし、最先端の育児休業制度を導入したとしても、最も大切なことは、その制度が目的通りに機能していくかどうかということになります。
せっかく制度が出来ても、いざそれを活用しようと申請したら、周りの社員から白い目で見られる、上司から愚痴をいわれるといった職場では、なんら働き方が改革されていないことと同じです。制度を機能させるために不可欠なもの、それは信頼に基づいた相互理解のある風土、企業文化です。働き方改革に成功していくためには、社風をよくしていくことです。
では、どうすれば社風をよくしていくことができるのでしょうか。
さらば「忙しい」
育児休業を取ろうとする社員に対する白眼視がどこから来るかといえば、この「忙しい」職場で労働力が抜けてしまうから、ということになります。
ですから、常態的に「忙しい」と感じない職場にすることを考えていきましょう。文字通り、心を亡くすので、心に余裕がなくなり、人のことなど構っていられなくなってしまいます。
毎日定時に帰ることができる職場なら、多くの社員は「忙しい」と感じなくなるに違いありません。働き方改革で「長時間労働の是正」が真っ先にテーマ性を持つのはこのためです。
残業ゼロはいきなり無理だとしても、月間20時間までと目標を設定しましょう。「そんなことをしたら売上が落ちて、経営が成り立たなくなる」と反論が出そうです。
本当でしょうか。残業時間を削減したら、確かに「売上」は減少するかもしれません。しかし、経営をゴーイングコンサーンさせていくのは「利益」です。
ここに注目すべき調査結果があります。日経キャリアNET「わが社の働き方データ」（約600社）によれば、「月平均残業時間」と「売上高利益率」をクロス集計した結果、残業時間と売上高利益率には相関がないという報告がされています。
※「人事のための時短推進説得マニュアル」3ページ目参照
つまり、残業が多ければ多いほど利益率が高くなるとは言えないのです。過去3年間の平均利益率を月残業20時間で実現していくというのは現実味がなさそうでしょうか。
よく考えれば、割増賃金の支払いは無くなりますし、適切な労働時間で就労していくことで、社員の健康状態に好影響を及ぼし、やりがいや働きがいを増進させていく効果も期待出来そうです。時短をして、その結果として過去の平均利益率を超える成果が得られたなら、賞与として還元するとしたら、社員の納得感も得られることでしょう。
人手不足状況が蔓延している中、せっかく採用した新人が定着せず、離職を繰り返しているような職場であれば、もう残業削減による時短を決断すべき段階にあると考えます。
ノー残業デーは疑問
時短を進めていく際に、「ノー残業デー」を設定していく事例を散見しますが、これには同調できません。一日単位で労働時間を考えていっても、体制的に及ぶ効果はわずかなものだからです。そして、効率よく仕事をしていこうという習慣づけにもならないでしょう。
組織全体として、月間20時間の残業で業務を回していくためには、どういう体制なら実現可能であるかを考えて、実行計画を立てていくのです。
場合によっては、取引を停止する顧客も出てくるかもしれません。しかし、いい機会にもなるはずです。薄利の取引で社員に労働負荷をかけることを余儀なくされていた取引先を整理出来るきっかけになるかもしれないのです。そして、それを実行したら、確実に残業時間の削減と収益性の改善が図られていくことになります。
このように人本主義的に働き方改革を進めていくことが肝要です。気がつくと、いい社風が流れる会社になっていた、という展開をめざしましょう。
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執筆者：小林 秀司
株式会社シェアードバリュー・コーポレーション代表取締役。
人を大切にする「いい会社」づくりのトータルプロフェッショナル。内閣府認定
「地域活性化伝道師」。
社会保険労務士。法政大学大学院中小企業研究所特任研究員。企業内で行う「社風をよくする研修」
の実践を得意とする。また行政機関でも多くの講演実績がある。
著書に「人本経営」（NaNaブックス）、「元気な社員がいる会社のつくり方」（アチーブメント出版）等がある。
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